KIDO: Đế chế thực phẩm đang chệch hướng?

Từ đỉnh cao ngành bánh kẹo đến nỗi hoài nghi về chiến lược và cấu trúc, Tập đoàn KIDO đang đối mặt với thử thách chưa từng có trong ba thập kỷ hình thành và phát triển. Một bài học đắt giá về tái cấu trúc, đầu tư ngoài ngành và nguy cơ đánh mất thương hiệu trong chính lĩnh vực từng là thế mạnh.

Một tập đoàn quen tên, lạ định hướng

Với người tiêu dùng Việt, Kinh Đô là thương hiệu gắn liền với trung thu, bánh quy và các dịp lễ hội. Nhưng từ năm 2015, sau khi bán mảng bánh kẹo cho Mondelez International, cái tên Kinh Đô lui vào dĩ vãng, để lại sân khấu cho KIDO, một tập đoàn “mới” mang dáng hình của người cũ, nhưng bước đi lại khiến nhiều người không khỏi băn khoăn.

Hơn một thập kỷ chuyển mình từ bánh kẹo sang dầu ăn, kem, thực phẩm đông lạnh và gia vị, KIDO đang đánh cược với tham vọng phủ kín căn bếp Việt. Thế nhưng, những con số gần đây cho thấy đế chế ấy đang chệch hướng cả về chiến lược lẫn năng lực kiểm soát nội tại.

Những con số không nói dối

Năm 2024, KIDO đặt kế hoạch doanh thu 13.000 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 800 tỷ. Kết quả thực tế:

• Doanh thu chỉ đạt 8.331 tỷ đồng, hoàn thành 66% kế hoạch.
• Lợi nhuận sau thuế vỏn vẹn 67 tỷ đồng, tức 13% kế hoạch, mức thấp nhất kể từ năm 2008.

Sang quý I/2025, bức tranh càng ảm đạm:

• Doanh thu tăng 18%, đạt 2.145 tỷ đồng.
• Nhưng lợi nhuận sau thuế âm 67,2 tỷ đồng, đánh dấu quý lỗ thứ hai liên tiếp.

Lý do không nằm ở doanh thu – mà ở cấu trúc chi phí và đầu tư sai nhịp:

• Chi phí bán hàng + quản lý doanh nghiệp vượt 406 tỷ đồng, lớn hơn cả lợi nhuận gộp (356,7 tỷ).
• Chi phí tài chính tăng gấp 1,8 lần, do lãi vay và khoản đầu tư “bất động” vào dự án bất động sản Lavenue Crown (8-12 Lê Duẩn) đã lỗ lũy kế 753 tỷ đồng.

Cơn địa chấn thương hiệu: Merino – Celano là của ai?

Vào năm 2023, KIDO chuyển nhượng 24,03% vốn KIDO Foods cho Nutifood, giảm tỷ lệ sở hữu xuống 49%. Kết quả: KIDO mất quyền kiểm soát công ty con vốn đang vận hành hai thương hiệu kem nổi tiếng: Merino và Celano.

Tranh chấp thương hiệu ngay lập tức nổ ra. Nutifood – cổ đông chi phối, tiếp tục sử dụng nhãn hiệu. KIDO – cổ đông sáng lập – khởi kiện.

Hiện tòa án đã áp dụng biện pháp khẩn cấp tạm thời: cấm KIDO Foods (do Nutifood sở hữu) sử dụng nhãn hiệu Celano.

Đây không chỉ là một vụ kiện thương hiệu. Nó là biểu tượng cho nguy cơ mất quyền định đoạt tài sản trí tuệ, thứ từng là giá trị cốt lõi giúp Kinh Đô xây nên một đế chế.

Cấu trúc gia đình : Ưu thế linh hoạt hay giới hạn phát triển?

Tập đoàn KIDO là một doanh nghiệp gia đình điển hình:

• Chủ tịch HĐQT: Ông Trần Kim Thành
• Tổng Giám đốc: Ông Trần Lệ Nguyên (em ruột)
• Các vị trí cấp cao khác do vợ và em dâu đảm nhiệm

Cấu trúc này từng là sức mạnh giúp KIDO ra quyết định nhanh, duy trì văn hóa nội bộ chặt chẽ. Nhưng khi doanh nghiệp mở rộng sang nhiều ngành, với quy mô đầu tư hàng nghìn tỷ đồng và mạng lưới pháp lý – vận hành – thương hiệu phức tạp, việc tập trung quyền lực trong một nhóm nhỏ đặt ra rủi ro đáng kể: thiếu phản biện, khó đổi mới, không thu hút được nhân tài ngoài gia đình.

Tái cấu trúc: Tham vọng lớn, hiệu quả nhỏ

Trong gần 10 năm qua, KIDO đã thực hiện hàng loạt động thái M&A và mở rộng:

• Mua lại Dầu Tường An, Vocarimex, chiếm thị phần lớn trong ngành dầu ăn
• Mở chuỗi Chuk Chuk: cà phê và kem (hiện đã đóng cửa phần lớn)
• Hợp tác Vinamilk mở Vibev, nước giải khát không cồn (đã giải thể)
• Mua Thọ Phát Quốc Tế, bước vào thị trường bánh bao, há cảo, dimsum

Mỗi bước đi đều có cơ hội, nhưng thiếu một mũi nhọn “flagship” có thể kéo doanh nghiệp đi lên. Tất cả dàn trải, tốn chi phí, nhưng chưa tạo được dấu ấn đặc biệt với người tiêu dùng, thứ từng giúp Kinh Đô khác biệt.

Cơ hội vẫn còn, nếu dám thay đổi

KIDO vẫn còn nền tảng tốt:

• Hệ thống phân phối phủ khắp siêu thị, chợ truyền thống, kênh Horeca
• Nhà máy hiện đại, năng lực vận hành ổn định
• Tài sản thương hiệu vẫn còn giá trị nếu biết cách “làm mới”

Nhưng để bứt phá, KIDO cần:

1. Dứt khoát xử lý những khoản đầu tư sai nhịp, không để tiếp tục kéo tụt lợi nhuận
2. Tái định vị thương hiệu: chọn ngành hàng chủ lực và làm đến nơi đến chốn
3. Thay đổi tư duy lãnh đạo: mở cửa cho nhân sự ngoài gia đình, cải tổ HĐQT theo hướng chuyên nghiệp hơn
4. Minh bạch tài chính, công bố kế hoạch hành động thực chất, thay vì chỉ đưa ra mục tiêu tăng trưởng lạc quan nhưng xa rời năng lực nội tại

Một bài học điển hình cho doanh nghiệp Việt

KIDO không chỉ là một case study về tài chính. Đó là bài học về quản trị thương hiệu, kiểm soát quyền lực và tư duy chuyển đổi trong thời đại cạnh tranh cao và chu kỳ tiêu dùng ngắn.

Khi niềm tin thị trường lung lay, khi thương hiệu không còn thuộc quyền định đoạt, khi đầu tư dàn trải mà thiếu trọng tâm, thì kể cả những đế chế lâu năm cũng có thể lạc hướng.

KIDO vẫn còn cơ hội trở lại, nhưng phải bằng chính sự dũng cảm của những người đã tạo ra nó: nhìn thẳng, chấp nhận và làm mới.