editor 4 tuần trước

Tái cấu trúc: Nâng tầm quản trị và phát triển doanh nghiệp

Bài viết này tóm lược những nội dung then chốt xoay quanh tái cấu trúc, quản trị và phát triển doanh nghiệp. Từ rủi ro “mất tập trung” đến giá trị cốt lõi, mọi khía cạnh sẽ được phân tích sâu sắc và thực tế.

Trong bối cảnh kinh tế thay đổi liên tục, nhiều công ty rơi vào tình huống “mất tập trung”, “mất đoàn kết” hoặc “mất thanh khoản”. Những rủi ro này xảy ra không phân biệt quy mô hay lĩnh vực, đặc biệt khi các lãnh đạo vừa đạt được một số thành quả nhất định lại muốn dàn trải nguồn lực, đầu tư sang nhiều mảng khác nhau.

Việc đẩy mạnh tái cấu trúc đã trở thành nhu cầu cấp thiết. Quản trị yếu kém dẫn đến bất ổn ở mọi khâu: từ nhân sự, tài chính đến chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu. Mục tiêu lớn nhất khi triển khai lộ trình mới là xây dựng nền tảng vững chắc, đảm bảo lợi ích cho khách hàng, đội ngũ nhân viên và chủ sở hữu.

Những Thách Thức Lớn Trong Quản Lý Công Ty

Mất Tập Trung Trong Đầu Tư

Một trong những thách thức điển hình là “mất tập trung”. Nhiều chủ công ty sau khi có lợi nhuận ban đầu, liền dàn trải vốn để đầu tư ở nhiều lĩnh vực. Điều đó khiến lực lượng nhân sự, tài chính và thời gian bị “phân rã”, dẫn đến hỏng việc ở khâu cốt lõi.

Một ví dụ cụ thể: một chủ công ty vận tải dồn vốn đầu tư bất động sản, dẫn tới chậm thanh toán lương, phát sinh mâu thuẫn nội bộ, thậm chí đánh mất cả khách hàng dài hạn. Đại diện phòng Tài chính chia sẻ:

“Chúng tôi phát hiện ra sếp liên tục dùng tiền từ hoạt động kinh doanh chính để chi cho mảng đầu tư khác, do đó khoản dành cho sửa chữa phương tiện vận tải và lương bị thiếu hụt trầm trọng.”

Đây là minh chứng cho rủi ro “mất tập trung”. Chỉ khi doanh nghiệp quán triệt tinh thần “tập trung vào ngành cốt lõi”, đồng thời lập kế hoạch rót vốn hợp lý, mới tránh được khủng hoảng thanh khoản và xung đột nội bộ.

Mất Đoàn Kết Và Tâm Lý Tranh Quyền

Bên cạnh “mất tập trung”, “mất đoàn kết” cũng gây xáo trộn nghiêm trọng. Trong nhiều tổ chức, khi chủ công ty bỏ bê công việc, các cấp quản lý lẫn nhân sự không có định hướng rõ. Họ dễ nảy sinh xung đột vì ai cũng muốn nắm quyền, hoặc ngược lại, không ai dám chịu trách nhiệm.

Tại một sự kiện, diễn giả nhấn mạnh: “Muốn tránh mất đoàn kết, hãy xây dựng ngay một cơ chế truyền thông nội bộ chặt chẽ. Mọi quy định và chiến lược phải công khai cho toàn đội ngũ.”

Sự minh bạch trong giao việc, chính sách đãi ngộ hay phân chia lợi ích kinh doanh theo kết quả sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế tối đa mâu thuẫn.

Mất Thanh Khoản Và Hậu Quả Nghiêm Trọng

“Mất thanh khoản” là rủi ro gần như chắc chắn nếu nhà quản lý đánh mất sự tập trung. Khi dồn tiền đầu tư hay xoay vòng thiếu tính toán, quỹ vốn lưu động bị cạn kiệt, công nợ tăng cao. Nếu không kiểm soát tốt việc thu – chi, kế hoạch dòng tiền, dù doanh thu lớn đến mấy, doanh nghiệp vẫn có thể rơi vào cảnh nợ nần.

Trong phần hỏi đáp, một người tham dự nêu tình huống: “Sếp em lo đầu tư chỗ khác, không dành ngân sách cho dự án cốt lõi, kết quả là công ty thiếu vốn, không trả nổi cho nhà cung cấp. Giờ phải làm sao?”

Giải pháp khuyến nghị gồm:

Điều chỉnh chiến lược, tập trung ngành chính
Thiết lập hạn mức chi tiêu, kế hoạch trả nợ
Đàm phán lại với nhà cung cấp
Thanh lý ngay các hạng mục đầu tư ngoài không hiệu quả

Giá Trị Cốt Lõi: Nền Tảng Cho Phát Triển Lâu Dài

Một điểm nổi bật của chương trình là vai trò của “giá trị cốt lõi”. Khái niệm này được nhấn mạnh trong bốn phương diện:

Giá trị kết tinh trong sản phẩm/dịch vụ: Công năng, chất lượng hoặc nét đặc sắc được khách hàng thừa nhận.
Giá trị trong tổ chức: Văn hóa ứng xử, chính sách nội bộ, tinh thần đồng đội.
Giá trị cho đội ngũ nhân sự: Môi trường làm việc, lương thưởng, cơ hội thăng tiến.
Giá trị dành cho khách hàng: Uy tín, sự hài lòng, lợi ích lâu dài.

Diễn giả cho rằng: “Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hay đưa ra những giá trị cốt lõi rất chung chung như ‘tử tế’, ‘uy tín’, nhưng lại không triển khai được bằng hành động thực tiễn. Hãy chọn một, hai điểm tinh túy và cố gắng ‘làm thật’ để chứng minh.”

Chẳng hạn, có tập đoàn lớn từng tuyên bố “tốc” và “tín” là nền tảng. Họ theo đuổi tốc độ trong mọi hoạt động, chấp nhận đánh đổi một số yếu tố để duy trì sự nhanh nhẹn. Bản sắc ấy trở thành nét riêng, giúp thương hiệu này cạnh tranh và nắm giữ thị trường.

Quản Lý Công Nợ Và Kế Hoạch Dòng Tiền

Thiết Lập Hạn Mức Nợ

Công nợ luôn là bài toán nan giải, từ doanh nghiệp sản xuất đến thương mại hay xây dựng. Nợ phải thu dài ngày sẽ chôn vốn, đẩy doanh nghiệp vào rủi ro thanh khoản. Cách xử lý:

Phân loại khách hàng theo mức độ uy tín
Xây dựng chính sách công nợ kèm hạn mức rõ ràng
Ràng buộc bằng hợp đồng, quy định phạt nếu chậm thanh toán

Bộ Hồ Sơ Bán Hàng Chặt Chẽ

Yếu tố cực kỳ quan trọng là giấy tờ đối chiếu giao nhận, bởi đây là căn cứ pháp lý để đòi nợ. Nhiều người nhầm lẫn rằng “hợp đồng” hoặc “hóa đơn” là đủ. Thực tế, chứng từ xác nhận giao nhận hàng hóa (phiếu xuất kho, biên bản bàn giao…) mới là cơ sở đanh thép.

“Chúng tôi có khách nợ quá hạn 6 tháng. May mắn là đội ngũ thu hồi dựa trên biên bản giao nhận, cộng thêm tin nhắn xác thực nên đủ căn cứ đòi nợ.”, đại diện một công ty thiết bị y tế cho hay.

Kế Hoạch Tài Chính Và Dòng Tiền

Một gợi ý quan trọng: hãy tách bạch “doanh thu” và “thu tiền” trong quản trị tài chính. Nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái “lãi ảo” do ghi nhận doanh thu nhưng chưa thu được tiền. Để tránh hiện tượng này, cần:

Lập kế hoạch doanh thu – chi phí theo tháng/quý
Lập thêm kế hoạch dòng tiền (cash flow) song song
Thường xuyên kiểm tra, đối chiếu con số thực tế để điều chỉnh kịp

Quy Trình, Cơ Chế Và Tinh Thần Trao Quyền

Không Quá Máy Móc Trong Quy Trình

Nhiều doanh nghiệp nhỏ lạm dụng quy trình đến mức cứng nhắc. Từ mua văn phòng phẩm vài trăm nghìn đến giao việc lặt vặt đều phải xin duyệt qua quá nhiều bước. Kết quả:

Xử lý công việc chậm trễ
Nhân viên cảm thấy phiền hà
Khách hàng chờ đợi lâu, giảm uy tín

Giải pháp:

Chỉ xây dựng các quy trình then chốt
Thường xuyên rà soát, cập nhật để quy trình gọn gàng, hiện đại

Trao Quyền Và Tự Chủ

Để doanh nghiệp phát triển nhanh, người đứng đầu không thể ôm tất cả việc. Trao quyền cho cấp trung hoặc nhân viên giúp thúc đẩy trách nhiệm, giải phóng lãnh đạo khỏi những việc vụn vặt.

“Trao quyền không có nghĩa là bỏ mặc. Bạn cần giao cho họ mục tiêu rõ ràng, quy định ‘vùng kiểm soát’, đồng thời thiết lập cơ chế báo cáo, giám sát hiệu quả.”

Cần kiểm soát rủi ro ở mức vừa phải: có ngưỡng phê duyệt cho từng vị trí, từng hạn mức. Đây là cách tối ưu để vừa khai thác sức sáng tạo của nhân viên, vừa giữ được kỷ luật tài chính.

Văn Hóa Doanh Nghiệp: Phá Bỏ Khoảng Cách Giữa Lãnh Đạo Và Nhân Viên

Truyền Thông Nội Bộ Thống Nhất

Muốn vận hành tốt, trước hết cần “thông não” tập thể. Nghĩa là, lãnh đạo phải truyền đạt được triết lý quản trị, định hướng phát triển, mục tiêu từng giai đoạn đến toàn bộ nhân viên. Không ít nơi treo đầy khẩu hiệu, câu nói của vĩ nhân, nhưng chẳng ai thực sự hiểu rõ văn hóa, sứ mệnh, hoặc lịch sử công ty.

Hệ quả: nhân viên mơ hồ, thiếu tinh thần trách nhiệm. Chính vì thế, truyền thông nội bộ phải liên tục, minh bạch, đi kèm những ví dụ thực tế.

Đãi Ngộ Và Cơ Hội Thăng Tiến

Chính sách lương thưởng luôn là điểm nóng. Khi nhân viên thấy khó “lớn” được về bậc lương, hoặc chờ mãi vẫn không được tăng, họ có xu hướng tìm nơi trả cao hơn. Hoặc tệ hơn, họ ở lại nhưng “mất lửa”, làm việc đối phó.

Để giải quyết:

Xây dựng cấu trúc lương gồm lương cơ bản, lương theo hiệu suất, thưởng, phúc lợi
Công khai tiêu chí đánh giá, cách tính lương và cách tăng bậc
Tạo môi trường tôn trọng, đặt nhân viên đúng sở trường

Phát Triển Hệ Thống Kinh Doanh: Mục Tiêu, Chiến Lược Và Khoán

Khoán Theo Doanh Số Hay Lợi Nhuận?

Trong chương trình, một số khách mời đặt câu hỏi: “Nên khoán theo doanh thu mục tiêu hay doanh thu thực tế?”. Câu trả lời:

Doanh nghiệp nên xác lập mục tiêu cụ thể, ví dụ: tháng T bán 1 tỷ đồng, quý Q bán 3 tỷ đồng
Cuối kỳ, lấy doanh thu thực tế so sánh với kế hoạch để trả thưởng
Điều quan trọng nhất vẫn là thúc đẩy nhân viên chủ động tìm kiếm khách, có cơ chế thưởng phạt hợp lý

Chăm Sóc Khách Hàng Ba Lớp

Khái niệm “quan hệ khách hàng ba lớp” gây chú ý:

Lãnh đạo hai bên kết nối với nhau
Cấp quản lý trung gian duy trì mối liên hệ nghiệp vụ
Nhân viên trực tiếp làm việc, hỗ trợ kỹ thuật

Cơ chế ba lớp giúp doanh nghiệp giảm hẳn nguy cơ mất khách hàng khi một nhân viên kinh doanh đột ngột nghỉ việc. Quan hệ song phương không còn phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất, mà có sự gắn kết từ trên xuống dưới.

Học Và Làm

“Rất nhiều đơn vị sợ lập kế hoạch tài chính – kinh doanh, vì nghĩ khó chính xác 100%. Thực tế, kế hoạch không thể tuyệt đối. Nhưng nếu không lập, khi vấn đề xảy ra, ta chẳng biết sửa từ đâu!”

Học phải đi đôi với làm. Muốn tái cấu trúc, cách tốt nhất là:

Bắt đầu xây lại nền tảng cơ chế tài chính, nhân sự, kinh doanh
Thông báo rộng rãi trong nội bộ, giải thích vì sao cần thay đổi
Thống nhất tư tưởng và phân quyền minh bạch
Kiên trì theo sát quy trình, sẵn sàng điều chỉnh linh hoạt

Đúc kết lại như sau:

Giữ vững “những gì cốt lõi”: Sản phẩm chủ lực, văn hóa, nhân sự then chốt
Đặt ra tầm nhìn chiến lược: Tập trung thay vì dàn trải
Quy định cơ chế rõ ràng: Hạn mức công nợ, khoán doanh số, phân quyền, lương thưởng
Truyền thông nội bộ: Thông điệp nhất quán, hướng tới mục tiêu chung
Xây dựng giá trị cốt lõi: Triển khai bằng hành động, tránh nặng tính khẩu hiệu

Quản trị đúng hướng tạo đà cho phát triển bền vững. Song, lý thuyết thôi chưa đủ. Quan trọng nhất là “làm thật” và quyết đoán. Doanh nghiệp mạnh luôn có bản sắc riêng, đồng thời biết lắng nghe nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu thị trường.

“Nếu doanh nghiệp chưa sẵn sàng thay đổi, thì dù tư vấn, đào tạo cũng khó thành công. Quá trình tái cấu trúc đòi hỏi lãnh đạo cam kết, kiên trì và chủ động giải quyết dứt điểm mọi vướng mắc.”

Đây là con đường không dễ dàng, nhưng nếu thành công, doanh nghiệp sẽ bứt phá. Các nguy cơ “mất tập trung”, “mất đoàn kết”, “mất thanh khoản” được kiểm soát tốt hơn. Với những đúc kết trên, hi vọng các nhà quản lý có thêm động lực rà soát lại định hướng và triển khai tái cấu trúc một cách hiệu quả.