editor 1 năm trước

Coolmate: Hành trình từ 6 tỷ lên 300 tỷ và khát vọng IPO

Chỉ sau bốn năm, Phạm Chí Nhu đã đưa Coolmate từ 6 tỷ lên 300 tỷ đồng doanh thu. Hành trình lớn này dựa trên mô hình DTC sáng tạo, dịch vụ khách hàng và quyết tâm hướng đến IPO.

Năm 2019, Phạm Chí Nhu chính thức bước vào lĩnh vực thời trang nam bằng việc thành lập Coolmate. Trong bối cảnh thị trường còn ít thương hiệu nội địa tập trung sản xuất các sản phẩm cơ bản như áo thun, đồ lót, vớ… anh Nhu thấy rõ tiềm năng rất lớn cho mặt hàng “cơ bản, thiết yếu” này. Ngay từ đầu, anh đã lựa chọn mô hình Direct to Consumer (DTC) – tức bán trực tiếp cho người tiêu dùng qua website, không qua trung gian hay đại lý.

Trong khoảng thời gian khởi đầu, anh Nhu phải nỗ lực thuyết phục các xưởng may lớn chấp nhận đơn hàng nhỏ, đối tác vải cho phép đặt số lượng ít, và duy trì chất lượng ổn định. Những rào cản đó tưởng chừng chặn đứng kế hoạch, song nhờ giữ vững định hướng, thương hiệu vẫn đi từng bước chắc chắn.

“Em được truyền cảm hứng rất nhiều từ ngành may mặc, và nhìn thấy nhu cầu của chính mình: cần những món đồ nam cơ bản, chất lượng. Đó là lý do em thành lập Coolmate,” anh Nhu chia sẻ.

Câu chuyện khởi nghiệp của Phạm Chí Nhu không chỉ gói gọn trong việc bán quần áo cơ bản, mà còn mở rộng sang tư duy “thời trang thiết yếu, giá trị bền vững”. Anh tin tưởng các sản phẩm xuất xứ Việt Nam có thể vươn lên, thay đổi chuỗi giá trị “gia công giá rẻ” thành “thương hiệu nội địa chất lượng cao”.

Tại Sao Lại Bán Hàng Trực Tiếp?

Ngay từ ban đầu, đội ngũ Coolmate tập trung nguồn lực vào kênh online, cụ thể là website chính, thay vì cửa hàng vật lý hay chuỗi phân phối truyền thống. Mô hình DTC (Direct to Consumer) mang lại lợi thế: kiểm soát tốt hơn chất lượng, chủ động tương tác với khách hàng, tiết kiệm chi phí mặt bằng và tạo sự khác biệt giữa rất nhiều thương hiệu đang chạy đua mở cửa hàng.

Tuy nhiên, năm 2019, thương mại điện tử ở Việt Nam vẫn còn non trẻ, thói quen người dùng chưa cao. Anh Nhu nhớ lại giai đoạn đó, không ít khách phải nhắn tin qua Facebook, rồi được hướng dẫn trở lại website để mua. Bất tiện đương nhiên xảy ra, song điều đó không khiến công ty chùn bước. Đội ngũ vẫn kiên định nâng cấp website liên tục, tối ưu trải nghiệm người dùng, đầu tư hạ tầng để xử lý đơn hàng nhanh hơn.

Làm Mới Từng Chiến Dịch Marketing

Khi nói về bí quyết đưa doanh thu từ 6 tỷ lên con số 300 tỷ chỉ sau 4 năm, anh Nhu nhấn mạnh: “Về cơ bản thì tăng trưởng của các startup phải dựa vào marketing.”

Không dừng ở lời nói, Coolmate chứng minh điều đó bằng chính hành động. Công ty chú trọng các kênh Marketing Online đa dạng: từ YouTuber, KOL, tới cả những chương trình truyền hình khởi nghiệp (như Shark Tank). Trong đó, YouTube từng là “đòn bẩy” lớn: Coolmate gửi sản phẩm cho nhiều bạn trẻ sáng tạo nội dung, đề nghị họ mở hộp, đánh giá chân thật, không dàn dựng kịch bản.

Những người theo dõi YouTuber ban đầu còn lạ lẫm với cái tên Coolmate, nhưng cách làm marketing này vừa ít tốn kém, vừa tăng độ tin cậy. Khi công ty gây tiếng vang hơn, thương hiệu mới có cơ hội hợp tác với những KOL lớn, thúc đẩy doanh số trên diện rộng.

Shark Tank Và Sức Mạnh Truyền Thông

Bước ngoặt quan trọng kế tiếp là màn gọi vốn trên Shark Tank. Dù lên sóng chỉ trong thời gian ngắn, Coolmate đã tiếp cận lượng lớn khán giả truyền hình, được truyền thông nhắc đến liên tục. Qua đó, hình ảnh một startup “thuần Việt, tập trung thị trường nội địa” càng khắc sâu.

Kết hợp các sự kiện truyền thông khác, như chương trình quảng cáo dịp sinh nhật, hay các chiến dịch như “Coolmate đi cùng thần tượng”, công ty đón nhận mức đơn hàng tăng đột biến. Việc tăng trưởng mạnh mẽ cũng kèm nhiều hệ lụy: website sập do quá tải, đội ngũ vận hành phải chạy “tối tăm mặt mũi” để giao hàng kịp tiến độ.

“Cứ đến sinh nhật là website sập, còn khách hàng thì than phiền. Đội ngũ cũng khổ nhưng phải cắn răng để sửa, vì đó là giai đoạn mình không đủ ngân sách cho server tốt,” anh Nhu chia sẻ nửa đùa nửa thật.

Covid-19: Biến Thử Thách Thành Cơ Hội

Giai đoạn 2020-2021, khi dịch Covid-19 bùng phát, nhiều công ty dệt may, thời trang phải tạm đóng cửa hoặc thua lỗ nặng. Riêng Coolmate lại tận dụng thế mạnh “sản xuất tại chỗ, bán hàng online” để vượt bão.

Hàng sản xuất từ xưởng trong nước không bị đứt chuỗi cung ứng quốc tế. Đội ngũ văn phòng sẵn sàng ở lại công ty “ba tại chỗ” để đảm bảo hoạt động xuyên suốt. Vận chuyển tuy khó khăn nhưng công ty chủ động tìm nhiều đối tác, thay đổi liên tục để giữ lời hứa giao hàng đúng hẹn.

Kết quả, trong giai đoạn nhiều thương hiệu “ngủ đông” hoặc gián đoạn, Coolmate vẫn phục vụ khách đều đặn. Một số khách lần đầu biết đến công ty do “chỗ khác không giao được, chỗ này giao”, dẫn đến số đơn hàng bùng nổ sau khi thành phố nới giãn cách.

Gọi Vốn 4 Vòng Và Câu Chuyện Tài Chính

Tính đến nay, Coolmate đã trải qua 4 vòng huy động vốn, với tổng số tiền gọi được ngày càng tăng. Nguồn tài chính này được công ty phân bổ cho ba mảng chính:

Hạ tầng công nghệ: Xây mới và nâng cấp website, xây dựng hệ thống phân tích dữ liệu (Data), duy trì server ổn định, đẩy mạnh thương mại điện tử.
Hàng tồn kho: Đảm bảo đủ nguyên liệu, mở rộng quy mô sản xuất và đa dạng sản phẩm.
Marketing: Thực hiện các chiến dịch thu hút khách hàng mới, duy trì tệp khách hàng cũ, tài trợ các hoạt động influencer marketing.

Nhờ vốn đầu tư, doanh nghiệp mạnh dạn phát triển sang các dòng sản phẩm như áo thể thao, giày dép, phụ kiện, đồ chăm sóc cá nhân… Từ đó, tần suất mua sắm của khách cũng tăng vì nhiều lựa chọn hơn.

“Ngày xưa, người ta 3 tháng mới cần mua lại đồ lót hoặc một chiếc áo thun. Bây giờ, nếu chúng ta có thêm dòng phụ kiện, đồ thể thao, họ có thể ghé thường xuyên hơn,” anh Nhu phân tích.

Song, áp lực cũng đi kèm: khi có vốn, công ty dễ mạo hiểm với những thử nghiệm mới, đối mặt rủi ro thất bại. Anh Nhu thừa nhận: “Có lần, do một lỗi code của bạn nhân viên, chúng em mất 400 triệu. Đấy là sự đánh đổi để hiểu bài học quản lý chặt hơn.”

Mở Rộng Quy Mô, Liệu Chất Lượng Có Giảm?

Câu hỏi lớn đặt ra là: khi số lượng sản xuất ngày càng lớn, làm thế nào giữ tiêu chuẩn chất lượng cao, tránh lỗi hàng loạt? Anh Nhu cho biết thử thách này không dễ. Ngày đầu chỉ có 5 xưởng, nay Coolmate hợp tác tới 30 xưởng. Mỗi chiếc áo cần ít nhất vải, chỉ, cúc, tem mác… từ nhiều nơi. Mỗi khâu sai sót đều ảnh hưởng chất lượng đầu ra.

Để giải quyết, công ty thành lập đội ngũ QC và QA độc lập, thường xuyên đến xưởng kiểm tra định kỳ, kết hợp hệ thống quản lý đồng bộ. Ngoài ra, Coolmate chủ động phát triển quan hệ lâu dài với đối tác, chia sẻ kế hoạch sản xuất, tầm nhìn kinh doanh, cũng như cam kết nhận các đơn khó để đối tác có động lực hỗ trợ.

“Không phải xưởng nào cũng sẵn sàng làm nội địa, nhưng chúng em kiên trì chứng minh tiềm năng, đưa ra con số phát triển. Dần dần, họ tin tưởng và dành cho Coolmate sự ưu ái,” anh Nhu bộc bạch.

Việc tập trung vào sản xuất trong nước cũng nhằm nâng cao chuỗi giá trị may mặc Việt Nam. Thay vì xuất khẩu hàng loạt với giá rẻ, Coolmate kỳ vọng tạo ra thương hiệu nội địa chất lượng, mang đến thu nhập tốt hơn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dệt may.

Dịch Vụ Khách Hàng: Nền Tảng Cốt Lõi

Một trong những yếu tố quan trọng giúp Coolmate chinh phục nam giới Việt là dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tâm. Lấy cảm hứng từ cuốn “Tỷ phú bán giày” của Tony Hsieh (Zappos), đội ngũ luôn ưu tiên giải quyết vấn đề của người mua.

Chính sách 60 ngày đổi trả miễn phí được xem là “chưa từng có” trong thị trường thời trang nội địa. Dù lỗ chi phí vận chuyển, kiểm kho, nhưng bù lại, khách hàng yên tâm thử, không ưng ý thì đổi. Thế nên, tỷ lệ hài lòng và quay lại mua sắm rất cao.

“Bộ phận chăm sóc khách hàng bọn em không bắt buộc bán thêm hàng. Nhiệm vụ chính là giải đáp, xử lý thắc mắc, để khách cảm nhận sự an tâm,” anh Nhu khẳng định.

Để giữ tương tác lâu dài, công ty đầu tư mạnh vào xây dựng hệ thống CRM (Customer Relationship Management). Dữ liệu khách hàng được lưu trữ, phân tích, từ đó gửi email định kỳ, gợi ý sản phẩm phù hợp, hoặc ưu đãi đặc biệt cho khách lâu năm.

Hệ Thống Vận Hành Và Vai Trò Nhân Sự

Nhân sự là nguồn gốc của nhiều khó khăn khi công ty tăng quy mô. Từ 80 lên 150 người, đủ các bộ phận vận hành, sản xuất, marketing, công nghệ…, Coolmate đối mặt rủi ro thiếu kinh nghiệm quản lý cấp trung.

“Nhiều bạn trẻ lên vị trí quản lý quá nhanh, chưa được đào tạo về lãnh đạo. Dẫn đến hụt hơi, cả người dưới lẫn người trên đều mệt,” anh Nhu chia sẻ.

Công ty chọn giải pháp đào tạo nội bộ và tuyển thêm nhân sự cấp cao. Một mặt, những người trẻ đang làm việc được tham gia khóa tập huấn kỹ năng, mặt khác, các nhà quản lý dày dạn từ tổ chức lớn sẽ bổ sung kinh nghiệm, quy trình.

Văn Hóa Doanh Nghiệp

Tuyển dụng ồ ạt có thể làm loãng văn hóa. Để phòng ngừa, anh Nhu trực tiếp đào tạo nhân viên mới về giá trị cốt lõi, văn hóa phục vụ khách hàng, tinh thần hỗ trợ lẫn nhau. Sau hai tháng thử việc, chính CEO phỏng vấn đánh giá lần cuối, đảm bảo người mới hiểu và hòa nhập với “khí chất” công ty.

“Chúng ta không chỉ làm ra áo thun, mà làm sao để bất kỳ ai mua đồ Coolmate đều cảm thấy hài lòng, được trân trọng. Điều đó phải bắt đầu từ chính văn hóa nội bộ,” anh Nhu nhấn mạnh.

Hướng Đến IPO 2025

Bên cạnh những con số ấn tượng, Coolmate đặt mục tiêu IPO vào năm 2025 – tức chỉ sau 6 năm thành lập. Đó là kế hoạch đầy tham vọng, nhưng cũng phản ánh niềm tin của lãnh đạo công ty vào thị trường thời trang nam, cũng như mô hình DTC nội địa.

“IPO là một bước đệm lớn cho doanh nghiệp, giúp chúng ta minh bạch, có thêm cơ hội mở rộng quy mô. Đặc biệt, nhiều anh chị em nhân viên đang giữ cổ phần, họ sẽ được tưởng thưởng xứng đáng,” anh Nhu chia sẻ về định hướng tương lai.

Tuy vậy, để hoàn thành kế hoạch, cần đảm bảo ba yếu tố: tăng trưởng doanh thu ổn định, duy trì lợi nhuận và củng cố những nền tảng bền vững như công nghệ, vận hành, văn hóa. Bởi trên thị trường chứng khoán, nhà đầu tư quan tâm không chỉ là tốc độ mở rộng, mà còn là khả năng sinh lời, quản trị rủi ro, tầm nhìn dài hạn.

Mở Rộng Không Gian Sản Phẩm

Dù tập trung kênh online, Coolmate không loại trừ hình thức bán offline theo cách riêng. Có thể là “pop-up store” di động, tham gia sự kiện, hoặc mở xe tải trưng bày, thay vì chuỗi cửa hàng tốn kém. Mục đích là để khách hàng có trải nghiệm trực tiếp, tăng độ gắn kết thương hiệu.

Về danh mục, bên cạnh áo thun, đồ lót, công ty dự định phát triển sản phẩm chuyên sâu cho nam giới như đồ chạy bộ, đồ văn phòng, đồ đi biển, giày dép, phụ kiện… Qua đó, một khách hàng có thể quay lại liên tục, không cần chờ vài tháng mới có nhu cầu.

Bài Học Từ Tỷ Phú Bán Giày Đến Thế Giới Di Động

Trong tất cả chia sẻ, anh Nhu nhiều lần nhắc đến hai nguồn cảm hứng chính:

Tony Hsieh (Zappos): Từ dịch vụ khách hàng 24/7, chính sách đổi trả thoải mái, đến văn hóa công ty đề cao tinh thần hạnh phúc, gắn kết.
Thế Giới Di Động: Về cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp, mức độ mở rộng quy mô mạnh mẽ, vẫn giữ tinh thần “nhân sự là tài sản quý giá nhất”.

“Không có doanh nghiệp lớn nào không có văn hóa. Mọi thứ có thể sao chép, trừ văn hóa doanh nghiệp. Thế Giới Di Động đã chứng minh điều ấy,” anh Nhu nhìn nhận.

Coolmate đang đi trên con đường tương tự, đặt con người làm trung tâm, từ nhân sự đến khách hàng, kỳ vọng tạo nên giá trị thực sự khác biệt trên thị trường.

Những Thách Thức Và Cơ Hội Phía Trước

Chi phí Marketing Tăng Cao: Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, để tiếp cận khách hàng mới, cần chi đậm hơn.
Sản Phẩm Mới Đa Dạng: Khi mở rộng sang quần, sơ mi, đồ thể thao…, Coolmate phải cạnh tranh với nhiều thương hiệu kỳ cựu, dẫn đến áp lực về giá và chất lượng.
Đảm Bảo Lợi Nhuận: Nhà đầu tư đòi hỏi biên lợi nhuận bền vững, nhưng việc quảng cáo, phát triển nền tảng, mở rộng kho bãi đòi hỏi nhiều vốn. Công ty cần cân đối giữa hai mục tiêu: mở rộng nhanh và duy trì lãi.
Quản Trị Nhân Sự: Cấp quản lý trẻ là lợi thế (năng động, sáng tạo), nhưng nếu không đào tạo bài bản, họ khó gồng gánh áp lực khi công ty tăng tốc.

Nhìn ở chiều ngược lại, nhu cầu mua sắm online tại Việt Nam đang tăng. Lĩnh vực sản xuất trong nước dần khởi sắc, chuỗi cung ứng nội địa cũng trở nên ổn định hơn sau đại dịch. Đây là cơ hội để Coolmate củng cố vị thế, đặc biệt trong phân khúc đồ nam tính thiết yếu, an toàn, dễ mặc.

Giữ Chất Lượng Là Trụ Cột

Ở khía cạnh bán hàng online, chất lượng sản phẩm càng quan trọng gấp bội vì khách không thể “sờ, thử” như mua tại cửa hàng. Nếu lần đầu gặp hàng lỗi, rất khó kéo họ quay lại. Thế nên, ngoài vận hành, đào tạo nhân sự, công ty vẫn phải dồn tâm huyết vào khâu kiểm soát chất lượng.

“Ngày xưa, làm nhỏ, tụi em có thể tự tay kiểm từng sản phẩm. Bây giờ đơn lớn, mình phải có QC, QA, quy trình riêng. Không thể làm tốt nếu không có chuyên gia,” anh Nhu thừa nhận.

Góc Nhìn Dành Cho Startup Khác

Tập Trung Thị Trường Cốt Lõi: Thay vì tham gia quá nhiều mảng, hãy chọn “mũi nhọn” tạo khác biệt. Với Coolmate, ban đầu là áo thun, quần lót nam.
Nâng Tầm Dịch Vụ: 60 ngày đổi trả miễn phí, chăm sóc khách hàng tận tâm khiến người mua tin tưởng, trung thành.
Sẵn Sàng Sai Lầm: Dù chuẩn bị kỹ, startup vẫn vấp lỗi: website sập, sai sót trong sản xuất, hoặc “đốt tiền” marketing không hiệu quả. Nhưng những lần ấy là “học phí” để trưởng thành.
Văn Hóa Doanh Nghiệp: Đây là yếu tố khó sao chép nhất. Nếu đội ngũ cùng hệ giá trị, mọi khó khăn đều có thể vượt qua.

“Khi anh scale lên, cốt lõi của doanh nghiệp có còn giữ được không? Dịch vụ khách hàng, chất lượng sản phẩm có tụt đi không? Nếu những giá trị cốt lõi mất, người ta sẽ rời bỏ mình,” anh Nhu nhấn mạnh.

Hướng Ra Biển Lớn

Mới 4 năm tuổi đời, Coolmate đã được mệnh danh là thương hiệu thời trang nam “thuần Việt” tăng trưởng nhanh nhất, liên tục nhân rộng quy mô, giữ vững tinh thần đổi mới và đặt khách hàng làm trung tâm. Đằng sau kỳ tích doanh thu 6 tỷ lên 300 tỷ là biết bao nỗ lực kiên trì với mô hình DTC, xây nền tảng công nghệ, sản xuất nội địa và triết lý “hậu mãi tuyệt vời”.

Viễn cảnh IPO 2025 mang đến động lực mạnh mẽ, đòi hỏi công ty phải cân đối cả tốc độ phát triển lẫn khả năng sinh lời, mở rộng thị trường nhưng không đánh mất chất lượng. Đây là hành trình gian nan nhưng rất đáng mong đợi.

Khi đặt câu hỏi: “Liệu Coolmate có thể trở thành ‘thương hiệu quốc dân’ cho nam giới Việt?” – câu trả lời phụ thuộc vào việc họ duy trì được những giá trị cốt lõi hay không. Bởi, như chính anh Nhu khẳng định, cuối cùng, đích đến của doanh nghiệp không chỉ là con số lợi nhuận, mà còn là giá trị mang lại cho khách hàng, cho ngành may mặc Việt Nam, và cho cả đội ngũ đằng sau từng chiếc áo, chiếc quần, phụ kiện “made in Vietnam” đầy tự hào đó.