Walmart chuyển mình từ bán lẻ truyền thống sang đế chế công nghệ: Bài học chiến lược từ Doug McMillon

Trong hơn một thập kỷ, Walmart đã thực hiện một trong những cuộc chuyển đổi sâu rộng nhất trong ngành bán lẻ toàn cầu. Không bắt đầu bằng công nghệ, cũng không chạy theo Amazon ngay lập tức, tập đoàn này chọn cách sửa nền vận hành, đầu tư vào con người, sau đó mới mở rộng sang thương mại điện tử và chuỗi cung ứng số.

Kết quả là Walmart không chỉ sống sót trước làn sóng số hóa, mà còn trở thành một trong những hệ sinh thái bán lẻ đa kênh mạnh nhất thế giới.

Sửa nền vận hành: Quyết định tưởng đơn giản nhưng mang tính sống còn

Khi Doug McMillon trở thành CEO năm 2014, Walmart đối mặt với một vấn đề cơ bản: tăng trưởng cửa hàng tại Mỹ chững lại, nhiều quý ghi nhận kết quả yếu. Thay vì đổ tiền ngay vào công nghệ, ông chọn cách quay về những yếu tố cốt lõi nhất của bán lẻ.

Các vấn đề được xác định không đến từ chiến lược vĩ mô, mà nằm ở vận hành hằng ngày. Hàng tồn kho nằm ở kho sau, không lên kệ. Nhân viên thiếu động lực vì lương thấp và lịch làm không ổn định. Trải nghiệm khách hàng bị ảnh hưởng trực tiếp từ những chi tiết tưởng chừng nhỏ nhất.

Quyết định nâng lương và đào tạo nhân viên với quy mô hàng tỷ USD đã khiến thị trường phản ứng tiêu cực trong ngắn hạn. Nhưng về dài hạn, chính điều này giúp Walmart cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng khả năng vận hành và tạo nền tảng cho các bước chuyển đổi tiếp theo.

Bài học cốt lõi ở đây không nằm ở việc tăng lương, mà ở tư duy: công nghệ không thể cứu một hệ thống vận hành yếu. Nếu nền tảng chưa ổn định, mọi đầu tư số hóa chỉ làm phóng đại vấn đề.

Jet.com và chiến lược mua năng lực thay vì mua doanh thu

Năm 2016, Walmart gây bất ngờ khi chi khoảng 3,3 tỷ USD để mua Jet.com, một startup thương mại điện tử chưa có lợi nhuận. Thương vụ này bị hoài nghi vì sự khác biệt văn hóa và mô hình kinh doanh.

Tuy nhiên, mục tiêu của Walmart không phải là doanh thu ngắn hạn, mà là năng lực dài hạn. Jet mang lại đội ngũ công nghệ, tư duy vận hành số và tốc độ đổi mới mà Walmart còn thiếu.

Quan trọng hơn, Walmart không hòa tan Jet ngay vào hệ thống cũ. Hai nền tảng được vận hành tách biệt trong nhiều năm, cho phép mô hình mới phát triển mà không bị văn hóa truyền thống kìm hãm.

Kết quả cho thấy hiệu quả rõ rệt. Giai đoạn sau thương vụ, tăng trưởng thương mại điện tử của Walmart tại Mỹ liên tục ở mức cao, nhiều năm đạt trên 30 đến 40%. Đến năm 2020, trong bối cảnh đại dịch, mức tăng trưởng có thời điểm vượt 70%.

Dù Jet.com sau đó bị đóng cửa vào năm 2020, giá trị thực của thương vụ nằm ở việc Walmart đã hấp thụ được năng lực số và chuyển hóa thành lợi thế cạnh tranh bền vững.

Đánh đúng chiến trường: Lợi thế cửa hàng trở thành vũ khí số hóa

Không cố gắng sao chép mô hình của Amazon, Walmart chọn một hướng đi khác là tận dụng mạng lưới cửa hàng vật lý để phát triển mô hình bán lẻ đa kênh.

Thương mại điện tử trong ngành thực phẩm tươi sống là một bài toán khó, nhưng lại là nơi Walmart có lợi thế tự nhiên. Hệ thống cửa hàng phủ rộng giúp rút ngắn khoảng cách giao hàng, giảm chi phí logistics và tăng tốc độ phục vụ.

Mô hình đặt hàng online, nhận hàng tại cửa hàng hoặc giao nhanh trong ngày đã giúp Walmart chiếm vị thế mạnh trong mảng e-grocery. Đây là ví dụ điển hình của việc kết hợp giữa tài sản truyền thống và công nghệ mới để tạo ra lợi thế khác biệt.

Chiến lược này chứng minh một nguyên tắc quan trọng: chuyển đổi số không phải là thay thế cái cũ, mà là nâng cấp và tái cấu trúc những gì doanh nghiệp đã có.

Từ khủng hoảng đến tăng tốc: Walmart trong đại dịch và sau đó

Đại dịch Covid-19 trở thành phép thử lớn đối với toàn bộ hệ thống. Walmart phản ứng bằng cách rút ngắn chu kỳ ra quyết định từ cấp trung ương xuống tuyến đầu.

Các nguyên tắc được thiết lập rõ ràng: ưu tiên an toàn, duy trì hoạt động cửa hàng, giữ dòng chảy hàng hóa và ổn định tài chính. Nhờ đó, hàng trăm nghìn nhân viên có thể tự đưa ra quyết định nhanh mà vẫn đảm bảo tính nhất quán.

Một số quyết định mang tính trực giác, như việc закуп khẩu trang với số lượng lớn trước khi thị trường bùng nổ nhu cầu, phản ánh khả năng hành động nhanh trong môi trường bất định.

Đồng thời, Walmart tiếp tục đẩy mạnh các sáng kiến dài hạn như Project Gigaton, hướng đến giảm 1 tỷ tấn phát thải trong chuỗi cung ứng. Điều đáng chú ý là cách Walmart tiếp cận ESG không mang tính khẩu hiệu, mà gắn trực tiếp với hiệu quả vận hành và chi phí.

Hành trình của Walmart cho thấy chuyển đổi số không phải là một bước nhảy, mà đó là một chuỗi quyết định có tính kỷ luật. Bắt đầu từ việc sửa những vấn đề cơ bản nhất, đầu tư vào con người, lựa chọn đúng chiến trường và kiên trì xây dựng năng lực trong nhiều năm.

Trong một thế giới nơi công nghệ thường được xem là lời giải nhanh, Walmart lại chứng minh điều ngược lại. Lợi thế cạnh tranh bền vững vẫn đến từ vận hành, con người và khả năng thực thi, còn công nghệ chỉ là công cụ để khuếch đại những nền tảng đó.