editor 2 tuần trước

Từ Trailer Park đến đế chế thức ăn nhanh 37 tỷ đô – Hành trình và bài học lãnh đạo từ David Novak

Bài phỏng vấn với David Novak, cựu CEO Yum Brands, hé lộ hành trình xây dựng “đế chế” thức ăn nhanh KFC, Taco Bell, Pizza Hut trị giá 37 tỷ USD. Ông chia sẻ triết lý lãnh đạo dựa trên cân bằng giữa tự tin và khiêm tốn, bài học từ thất bại Crystal Pepsi, cùng sức mạnh văn hóa doanh nghiệp.

Để làm nên một đế chế 37 tỷ USD trải khắp toàn cầu với KFC, Taco Bell, Pizza Hut và cả Habit Burger Grill, David Novak không chỉ dựa vào “gen lãnh đạo” sẵn có, mà còn chắt lọc vô số bài học từ những thất bại, những lần lắng nghe phản biện và liên tục học hỏi. Hành trình của ông cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi không thể thiếu hai yếu tố: tinh thần dám nghĩ dám làm và khả năng thu phục nhân tâm qua văn hóa doanh nghiệp. Bài viết dưới đây sẽ phân tích sâu những trải nghiệm, triết lý lãnh đạo và cách thức ông đưa Yum Brands trở thành “người khổng lồ” trong ngành thực phẩm toàn cầu.

Từ Cậu Bé “Trailer Park” Đến Doanh Nhân Lẫy Lừng

David Novak không xuất thân trong gia đình có tiềm lực tài chính. Cha mẹ ông liên tục di chuyển qua 23 tiểu bang ở Mỹ, sống trong những khu nhà rơ-moóc (trailer park) nhỏ hẹp và theo đoàn khảo sát địa hình. Nhắc đến tuổi thơ, nhiều người lầm tưởng cảnh sống đó “thiếu thốn” đủ bề, nhưng với Novak, đó lại là nền tảng giúp ông học cách thích nghi, gắn bó với cộng đồng và hiểu ý nghĩa của việc “không ngừng động viên”.

Ông giải thích, chính việc liên tục chuyển trường giúp rèn luyện khả năng “đọc vị” môi trường và con người một cách nhạy bén. Novak nói (được trích trong podcast của Paula Pant):

“Việc sống trong trailer park với 10-15 gia đình cùng đoàn khảo sát khiến tôi hiểu rằng ở đâu cũng có những con người làm việc chăm chỉ, tử tế và sẵn sàng hỗ trợ nhau. Không có khái niệm ‘trailer trash’ như nhiều người vẫn nghĩ. Tất cả chúng tôi đều hướng đến cuộc sống tốt đẹp hơn.”

Không những thế, tuổi thơ nay đây mai đó buộc Novak phải học cách kết bạn nhanh, tạo dựng niềm tin và không rơi vào những định kiến chủ quan. Trải nghiệm này về sau giúp ông xây dựng văn hóa “ai cũng được trân trọng” (Everyone Counts) ở Yum Brands.

Crystal Pepsi: Bài Học “Đắt Giá” Về Lắng Nghe

Khi trở thành Giám đốc Marketing & Sales của Pepsi, Novak từng đề xuất ý tưởng “làm trong suốt” thương hiệu Pepsi – sản phẩm Crystal Pepsi – nhằm đi theo xu hướng đồ uống trong suốt (clear beverage) đang nở rộ đầu thập niên 1990. Thoạt đầu, ý tưởng này được tung hô, tạo tiếng vang lớn, thậm chí lên cả bản tin CBS Evening News. Thế nhưng, kết quả cuối cùng lại là một thất bại thảm hại. Vì sao?

Lý do thứ nhất: Crystal Pepsi không “nếm” đủ vị như Pepsi truyền thống. Người tiêu dùng thử mua một lần vì tò mò, nhưng không quay lại lần hai. Thứ hai, Novak thừa nhận mình đã không lắng nghe các bên liên quan, đặc biệt là hệ thống bottlers (nhà đóng chai) – những người am hiểu thị trường trực tiếp nhất. Ông thú nhận:

“Tôi như ‘tên lửa tầm nhiệt’ lao về phía Super Bowl, muốn đưa Crystal Pepsi ra mắt hoành tráng mà quên mất những tín hiệu cảnh báo từ bottlers. Họ nói sản phẩm không mang đủ hương vị Pepsi, nhưng tôi bỏ qua.”

Quan trọng hơn, bài học cốt lõi của Novak là hãy lắng nghe, nhưng cũng đừng đánh mất sự quyết đoán. Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết mở lòng đón nhận phản biện, xem xét cẩn thận từng ý kiến, rồi mới quyết định. Vấn đề ở chỗ, ông khi ấy lại quá nôn nóng và bị “hào quang” ý tưởng che mờ.

Mặc dù Crystal Pepsi thất bại, Novak không bị sa thải, bởi sản phẩm này vẫn mang về lợi nhuận ngắn hạn. Song ông nuối tiếc về tiềm năng lâu dài có thể đạt được nếu lắng nghe kỹ và cải tiến hương vị. Qua câu chuyện này, Novak rút ra triết lý “cần tôn trọng những ý kiến trái chiều”. Ai cũng có “chướng ngại” dọc đường, quan trọng là xử lý thế nào để không lặp lại.

Tư Duy Lãnh Đạo: Cân Bằng Giữa Tự Tin Và Khiêm Tốn

Khi chuyển sang Yum Brands, quản lý cùng lúc KFC, Pizza Hut và Taco Bell, David Novak gặp vô vàn thử thách, từ việc củng cố doanh thu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đến tiếp cận thị trường quốc tế. Điểm mấu chốt ông nhấn mạnh là người lãnh đạo phải hội tụ “tự tin” và “khiêm tốn”.

Trên cương vị CEO, Novak thường xuyên gặp gỡ, học hỏi từ những “tượng đài” kinh doanh: Warren Buffett, Jamie Dimon, Indra Nooyi,… Tất cả đều có điểm chung: biết lắng nghe, ý thức rằng không ai “biết tuốt”. Novak đúc kết:

“Các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn có sự kết hợp tuyệt vời giữa tự tin (về thế mạnh, kỹ năng) và khiêm tốn (để thừa nhận mình cần người khác).”

Nếu tự tin thái quá, nhà lãnh đạo sẽ bỏ ngoài tai mọi phản biện. Ngược lại, nếu chỉ khiêm tốn, e ngại, bạn khó làm nên đột phá. Đó là lý do Novak liên tục nhấn mạnh tầm quan trọng của “học suốt đời” (lifelong learning), vừa đào sâu chuyên môn, vừa mở rộng tầm nhìn qua chia sẻ từ đội ngũ và cố vấn.

Xây Dựng Văn Hóa “Mọi Người Đều Quan Trọng”

Một trong những bí quyết thành công lớn nhất của Yum Brands dưới thời David Novak là văn hóa tôn trọng và động viên nội bộ. Theo khảo sát của Gallup, 82% nhân viên không được công nhận đúng mức tại nơi làm việc. Novak muốn lật ngược con số này qua triết lý Everyone Counts (Ai cũng có giá trị). Văn hóa này thể hiện rõ qua cách ông khuyến khích các giám đốc vùng, quản lý cửa hàng “ghi nhận” thành tích của nhân viên, trao quyền tự chủ, tổ chức đào tạo kỹ năng.

Ông dẫn chứng từ chính tuổi thơ mình, vốn hiểu rõ sức mạnh của sự khích lệ khi mỗi lần ra sân thi đấu, không chỉ cha mẹ mà cả 10-15 hộ gia đình trong đoàn khảo sát cùng đến cổ vũ. Giá trị “không ai bị bỏ lại phía sau” ăn sâu vào cách ông xây dựng đội ngũ, khuyến khích sáng kiến.

Bên cạnh đó, Novak tin rằng đã tin tưởng thì nên công khai. Mỗi khi nhân viên có sáng kiến đột phá hay lên tiếng cảnh báo một rủi ro tiềm tàng, ông không ngại “tôn vinh” họ trước toàn tập thể. Theo ông, đó là cách khuyến khích “sự thật” được lên tiếng, bởi càng che giấu, doanh nghiệp càng tụt lùi.

Cách Học Hỏi Hiệu Quả: Từ “Just-In-Time” Đến Xây Dựng “Bản Đồ Kiến Thức”

Novak không chỉ nhắc chuyện học mà còn đề cập cả phương pháp thực hành. Ông tin rằng, muốn học nhanh phải hành nhanh. Bản thân ông học làm tài chính trực tiếp từ Warren Buffett, học cách quản trị khủng hoảng từ Craig Weatherup (Pepsi), học về điều hành Phố Wall từ Ken Langone (Home Depot). Ông gọi đây là “active learning” – học xong phải áp dụng ngay, thay vì dừng ở việc “tích trữ” kiến thức.

Để hệ thống hóa, Novak lập “bản đồ kiến thức” (learning map) cho các dự án. Thay vì ngồi chờ ngẫu nhiên, ông chủ động hỏi: “Chúng ta cần làm gì để cải thiện?” và “Ai là người giỏi nhất ở mảng này?”. Mỗi khi Yum Brands muốn tăng tốc mảng R&D, Novak mời chuyên gia, đọc sách của các CEO nổi tiếng, nghiên cứu mô hình McDonald’s, Walmart, Southwest Airlines… rồi “dịch” thành quy trình riêng.

Ông cũng lưu ý, khi học hỏi ý kiến, đừng chỉ mong nghe lời khen. Phản biện tiêu cực chính là “kho tàng” khai phá hạn chế của sản phẩm và năng lực. Như trường hợp Crystal Pepsi, nếu Novak lắng nghe ý kiến bottlers sớm, có lẽ Pepsi trong suốt vẫn tồn tại đến giờ.

Cái Bắt Tay Lịch Sử: Từ Kfc, Pizza Hut Đến Taco Bell

Khi PepsiCo quyết định tách mảng nhà hàng ra khỏi tập đoàn năm 1996, Novak bất ngờ bước vào cơ hội lớn: điều hành KFC, Pizza Hut và Taco Bell – ba thương hiệu đình đám hợp thành Yum Brands. Dù ban đầu ông phải thuyết phục cấp trên về năng lực điều hành (thay vì chỉ giỏi Marketing), cuối cùng, Novak đã trở thành Tổng Giám đốc Điều Hành (COO), rồi CEO.

Tuy nhiên, quá trình vận hành không “trải hoa hồng”. Novak kể lại cuộc gặp Andy Pearson, một nhà quản trị lão luyện, về sau trở thành Chairman kiêm người thầy đồng hành giúp Novak củng cố tài chính, gọt giũa chiến lược thâu tóm thị trường. Hai người dường như đối lập phong cách: Pearson nổi tiếng “khó tính”, Novak lại thiên về “con người”. Nhưng chính khác biệt ấy, hòa trộn với sự tôn trọng lẫn nhau, đưa Yum Brands tiến xa.

“Chúng tôi xây dựng công ty tựa theo mô hình Southwest Airlines, nơi nhân viên trở thành trung tâm, đồng thời kết hợp tư duy kỷ luật tài chính nghiêm ngặt. Cuối cùng, sự pha trộn giữa ‘Herb Kelleher và Bob Crandall’ đã tạo nên gốc rễ bền vững cho Yum.”

Kết quả là, Yum Brands không ngừng mở rộng toàn cầu, với những chiến lược riêng cho từng thị trường. Taco Bell ngày càng phổ biến, Pizza Hut phủ sóng khắp châu Á, KFC thống lĩnh ở Trung Quốc. Quan điểm “mọi người đều quan trọng” cũng được Novak lan tỏa, biến Yum thành một “đại gia đình” trên 150 quốc gia.

“Lack Of Portability” – Bài Học Từ Taco Bell

Một ví dụ điển hình cho cách Novak “yêu thích vấn đề” là câu chuyện Taco Bell. Thời gian đầu, Taco Bell chưa tăng trưởng như mong muốn. Dữ liệu phản hồi khách hàng cho thấy người ta thấy thức ăn kiểu Taco khó ăn khi di chuyển. Tỷ lệ “làm rơi thức ăn” (tính bất tiện) rất cao.

Người đứng đầu Taco Bell khi đó đã tiến hành nghiên cứu “problem detection”, nhận ra “lack of portability” (thiếu tính tiện lợi khi vừa di chuyển vừa ăn) là rào cản số một, xảy ra thường xuyên. Từ đó, thương hiệu này tung ra các sản phẩm như quesadilla hay grilled stuft burrito, quảng bá với thông điệp “heavy duty portable” hoặc “good to go”. Novak còn kể lại:

“Chỉ cần biến quesadilla thành ‘thiết bị cầm tay hot nhất thị trường’, chúng tôi lập tức tăng doanh thu hai con số.”

Nhờ nắm bắt đúng “điểm đau” của khách, Taco Bell tạo ra bước nhảy vọt. Sau này, tiếp tục có Crunchwrap Supreme, Taco Bell Breakfast, hay gần đây đưa trở lại “Mexican Pizza” – mỗi lần ra mắt đều đột phá, đáp ứng thị hiếu giới trẻ, dân văn phòng bận rộn.

Vai Trò Của Khủng Hoảng Và Tính Minh Bạch

Không ai muốn “dính” khủng hoảng, nhưng với Novak, khủng hoảng là lúc lãnh đạo phải dũng cảm đối diện sự thật. Năm 2007, đoạn video về cửa hàng KFC có chuột chạy rầm rập bị lan truyền trên YouTube gây sốc. Ông chỉ đạo ngay ba bước:

Công khai thừa nhận vấn đề.
Giải pháp tức thời xử lý côn trùng, cải thiện vệ sinh.
Đảm bảo quy trình giám sát mới để không lặp lại.

Việc nhất quán trong nguyên tắc “nhìn thẳng sự thật, không né tránh” giúp Yum Brands không sụp đổ uy tín. Trước đó, ông từng chứng kiến các sếp Pepsi “lặng lẽ” đối phó khủng hoảng “syringe in can” (mọi người tố cáo phát hiện ống kim tiêm trong lon Pepsi). Kinh nghiệm mách bảo ông cần minh bạch thay vì che giấu. Nhờ vậy, doanh nghiệp nhanh chóng ổn định và lấy lại lòng tin công chúng.

Ba “Kim Chỉ Nam” Trong Lãnh Đạo

Từ câu chuyện David Novak, có thể đúc kết ba kim chỉ nam cốt lõi:

Tìm niềm vui và giá trị cốt lõi: Hãy bắt đầu bằng “joy builders” – những hoạt động khiến bạn hứng khởi. Novak từ chối làm CEO một nhãn hàng snack để theo đuổi đam mê “nhà hàng” – nơi ông thấy phù hợp nhất.
Học đi đôi với hành: Không học để “chưng” bằng cấp. Mỗi kiến thức phải biến thành hành động cải tiến sản phẩm, quy trình, văn hóa.
Coi trọng yếu tố con người: Môi trường “ai cũng quý giá” giúp nhân viên sẵn sàng cống hiến, góp ý, “thay sếp nhìn ra lỗ hổng”. Đây chính là “bí quyết” để các thương hiệu như KFC, Taco Bell trụ vững.

Thành Công Đến Từ Khả Năng Lắng Nghe Và Dẫn Dắt

David Novak không tự nhiên “chạm đỉnh”. Ông nhiều lần sảy chân: từng thất bại với Crystal Pepsi, từng bị nghi ngờ khi đề xuất chiến lược mới, từng gặp sóng gió với khủng hoảng tại KFC. Nhưng ông kiên định theo đuổi ước mơ, biết gạn lọc bài học và quan trọng hơn cả, luôn tin vào sức mạnh cộng hưởng của cả một tập thể.

Nếu thành công lớn nhất của Yum Brands là tạo dựng “đế chế” 37 tỷ USD, thì di sản đáng nói hơn cả là cách David Novak giúp nhân sự tin vào giá trị của bản thân, “khai phóng” hết tiềm năng. Trong thị trường F&B khốc liệt, công thức “quý trọng con người” + “không ngừng đổi mới” vẫn luôn là kim chỉ nam quý giá.

“Tôi mong mọi người hiểu rằng, lãnh đạo là đặc quyền. Không phải để hô hào quyền lực, mà để phát triển con người, khích lệ tập thể, mang đến kết quả vượt ngoài mong đợi.”

Hành trình của ông không chỉ truyền cảm hứng cho giới kinh doanh, mà còn cho bất kỳ ai đang khát khao vươn tới đỉnh cao trong sự nghiệp: hãy dũng cảm, phải học cách lắng nghe, và đừng quên đặt trái tim mình vào chính những “người đồng hành” xung quanh. Bởi lẽ, tài năng cá nhân chỉ trở nên rực rỡ khi có cả một cộng đồng chung tay cùng “thắp lửa”.