Tái định hình một đế chế: Câu chuyện cân bằng từ CEO P&G Jon Moeller

Với triết lý “Top line mà không có bottom line là lãng phí thời gian,” CEO Jon Moeller không chỉ dẫn dắt P&G vượt qua khủng hoảng toàn cầu, mà còn tái định nghĩa thế nào là một công ty tiêu dùng bền vững, hiệu quả và lấy con người làm trung tâm.

Khi được hỏi về thay đổi chiến lược lớn nhất trong thời kỳ điều hành, Jon Moeller thẳng thắn chia sẻ: “Công ty đã từng mắc kẹt giữa hai lựa chọn: tăng trưởng doanh thu hoặc lợi nhuận. Nhưng không cái nào đủ. Tăng trưởng thực sự chỉ xảy ra khi bạn làm tốt cả hai.”

Sự thay đổi bắt đầu bằng một biểu đồ đơn giản – so sánh tác động đến cổ phiếu của tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và tổng lợi nhuận cổ đông. Kết quả bất ngờ:

• Tăng trưởng doanh thu chỉ liên quan 11% đến giá cổ phiếu.
• Tăng trưởng lợi nhuận: 17%.
• Nhưng khi kết hợp cả hai, tỷ lệ tương quan vọt lên 67%.

“Và đó không còn là ‘toán của Jon’ nữa – đó là thực tế.” – ông nói nửa đùa, nửa thật.

Thu Hẹp Để Mở Rộng: Cắt Giảm 70% Thương Hiệu, Tổ Chức Lại Từ Gốc

Từ chỗ sở hữu hơn 225 thương hiệu, P&G chỉ giữ lại 65 thương hiệu cốt lõi, tập trung vào các ngành hàng có nhu cầu sử dụng hàng ngày và hiệu suất là yếu tố quyết định.

Đồng thời, công ty xóa bỏ cấu trúc điều hành chồng chéo giữa danh mục, khu vực và chức năng, vốn từng tạo ra “ma trận trách nhiệm” mà Moeller gọi là “thicket” – một bụi rậm lộn xộn nơi ai cũng có thể trốn tránh trách nhiệm.”

“Chúng tôi có 25 triệu dòng mã tùy chỉnh trong SAP – nhiều hơn cả phiên bản gốc của hệ thống này. Và 6.000 agency toàn cầu cho một tập đoàn… điều đó không thể tiếp tục.”

Tái Tạo Sự Ưu Việt: Không Chỉ Là Sản Phẩm, Mà Là Tổng Thể Trải Nghiệm

P&G xác định lại “Irresistible Superiority” – tính ưu việt không thể cưỡng lại ở 5 yếu tố: sản phẩm, bao bì, truyền thông, kênh phân phối và giá trị cho người tiêu dùng.

Dữ liệu nội bộ chỉ ra:

• Nếu vượt trội ở 4/5 yếu tố, P&G tăng trưởng thị phần, lợi nhuận đến 80% trường hợp.
• Nếu chỉ có 3 yếu tố, kết quả là… 0%.

“Không thể nói ‘tôi chỉ cần có sản phẩm tốt’, hay ‘chỉ cần bao bì đẹp’ – chúng tôi cần tất cả cùng lúc.” – Moeller nhấn mạnh.

Đòn Bẩy Nhân Sự: Tin Tưởng, Trao Quyền Và Thúc Đẩy Thay Đổi

Trong suốt 34 năm tại P&G, Moeller nói ông học được nhiều nhất khi đặt ra 2 câu hỏi mỗi tuần:

1. “Tôi làm gì để doanh nghiệp mạnh hơn?”
2. “Tôi làm gì để tổ chức khỏe hơn?”

Ông đặc biệt tự hào về cách đội ngũ P&G toàn cầu đã phản ứng trong khủng hoảng: “Khi 50% lợi nhuận bị xóa sổ vì giá nguyên liệu, chi phí vận chuyển và biến động ngoại hối, chúng tôi vẫn tăng trưởng EPS. Tất cả là nhờ con người P&G.”

Chiến Lược Tương Lai: Không Có Chỗ Cho Đơn Lẻ – Tất Cả Đều Phải “And”

1. Cân bằng mọi lợi ích:

• Người tiêu dùng, khách hàng, nhân viên, xã hội, cổ đông – tất cả đều cần được phục vụ đồng thời.
• “Thất bại ở một nhóm là thất bại ở tất cả.”

2. Chuỗi cung ứng linh hoạt và số hóa:

• Chuyển từ kiểm tra cuối dây chuyền sang cảm biến theo thời gian thực, tăng tốc độ và giảm lỗi.
• Ứng dụng AI, dữ liệu, công nghệ – nhưng chỉ nếu nó tạo ra “niềm vui sử dụng” cho người tiêu dùng.

3. Sáng kiến bền vững không đánh đổi hiệu suất:

• Bao bì tái chế 100%, công nghệ làm sạch bằng nước lạnh, giảm nhiệt giặt 5 độ C ở châu Âu.
• “Chúng tôi sẽ không đánh đổi hiệu quả vì môi trường – mà phải làm được cả hai.”

Khi được hỏi về di sản lãnh đạo, Jon Moeller không nhận công: “Tôi chỉ là một phần nhỏ. Di sản thật sự là tổ chức chúng tôi để lại phía sau – mạnh mẽ hơn, cân bằng hơn, và sẵn sàng cho tương lai.”

Ông kết thúc bằng lời nhắn nhủ: “Hãy luôn nhớ, chúng ta không vận chuyển sản phẩm từ đây đến đó, mà là từ đây đến họ – những con người thực sự ngoài kia.”