Innovation tại Unilever: Từ đổi mới sản phẩm đến dẫn đầu thị trường
  1. Home
  2. Nhìn Ra Thế giới
  3. Innovation tại Unilever: Từ đổi mới sản phẩm đến dẫn đầu thị trường
editor 2 năm trước

Innovation tại Unilever: Từ đổi mới sản phẩm đến dẫn đầu thị trường

Đổi mới sản phẩm không chỉ duy trì thị phần, mà còn là chìa khóa phát triển bền vững. Từ nghiên cứu nguyên liệu xanh đến công nghệ sản xuất tiên tiến, Unilever mở ra hướng đi mới cho ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam.

Bối Cảnh: Thị Phần Lớn Và Áp Lực Đổi Mới

Trong thế giới kinh doanh hiện đại, đổi mới sản phẩm (innovation) không còn là lựa chọn, mà là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự thay đổi liên tục của thị hiếu khách hàng, bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, cùng tốc độ “chạy đua” của công nghệ mới buộc các “ông lớn” phải tìm cách làm mới mình. Không chỉ ở lĩnh vực công nghệ mà ngay trong ngành hàng tiêu dùng nhanh – nơi tưởng như đã bão hòa – nhu cầu cải tiến sản phẩm vẫn tăng cao.

Mai Nguyễn, Phó Chủ tịch Marketing ngành hàng Chăm sóc Gia đình, Unilever Việt Nam, đã thẳng thắn chia sẻ về tầm quan trọng của đổi mới sản phẩm, nhất là khi công ty đang dẫn đầu thị trường. Chị khẳng định, nếu doanh nghiệp “ngủ quên trên chiến thắng”, chỉ lo bảo vệ thị phần thì sớm muộn cũng sẽ bị vượt qua. Điều này thể hiện rất rõ qua những thương hiệu lớn từng thống lĩnh thị trường nhưng nhanh chóng hụt hơi do chậm đổi mới.

“Cái gì mà đưa bạn tới đây thì không thể đưa bạn đi tiếp được. Nếu chỉ lo bảo vệ thành trì, đến một ngày doanh nghiệp sẽ trở tay không kịp.”

Nhận định trên phản ánh đúng bản chất thị trường: tốc độ phát triển sản phẩm mới trên phạm vi toàn cầu ngày càng gia tăng, khách hàng thì ngày càng đòi hỏi cao. Giữa bối cảnh đó, những cái tên dẫn đầu buộc phải lấy “ĐỔI MỚI SẢN PHẨM” làm kim chỉ nam, quyết định chiến lược đầu tư dài hơi để không chỉ duy trì vị thế mà còn đảm bảo tính bền vững.

Innovation & Renovation: Khái Niệm Và Sự Khác Biệt

Khi nói đến đổi mới, nhiều người thường “đánh đồng” tất cả những thay đổi dưới một từ “innovation”. Nhưng dưới góc nhìn của Mai Nguyễn, cần phân biệt hai khái niệm: Renovation (cải tiến) và Innovation (đổi mới mang tính đột phá). Đây cũng là cách Unilever phân nhóm các dự án nghiên cứu, phát triển sản phẩm.

  • Renovation (Cải tiến): Thực hiện đều đặn, có thể 6 tháng hoặc 1 năm một lần. Những thay đổi ở dạng này thường là nâng cấp công thức, cải thiện mùi hương, thiết kế bao bì mới… Thời gian triển khai nhanh, chi phí vừa phải.
  • Innovation (Đổi mới thật sự): Là quá trình nghiên cứu sâu, tốn kém nhiều nguồn lực về tiền bạc, thời gian, công nghệ và con người. Một dự án đổi mới thực sự có thể mất 3-4 năm, thậm chí hơn, để đi từ ý tưởng đến thương mại hóa. Thành công của Innovation được đo lường bằng khả năng đột phá về công nghệ, tạo ra bước nhảy vọt cho sản phẩm, dẫn dắt thị trường về xu hướng tiêu dùng mới.

“Một cái innovation không phải ngày một, ngày hai. Có khi mất 3 năm, 4 năm nghiên cứu để đưa công nghệ mới vào sản phẩm.”

Tại Unilever, hai dạng này được thực hiện song song. Renovation giúp sản phẩm ngày một hoàn thiện, còn Innovation là “đòn bẩy” cho sự khác biệt vượt trội. Tuy nhiên, Innovation cũng luôn mang yếu tố rủi ro cao hơn bởi chi phí đắt đỏ, đòi hỏi tầm nhìn chiến lược và cam kết dài hạn.

Động Lực Đổi Mới: Xu Hướng Xanh Và Yêu Cầu Của Người Tiêu Dùng

Một trong những động lực lớn nhất thúc đẩy Unilever nói riêng và ngành hàng tiêu dùng nhanh nói chung đổi mới mạnh mẽ nằm ở xu hướng “xanh – sạch”. Khảo sát cho thấy, 70% người tiêu dùng Việt Nam khẳng định sẵn sàng ủng hộ các thương hiệu thân thiện với môi trường. Con số này không hề nhỏ, nhưng thách thức ở chỗ chỉ 5% số này chịu hy sinh “tiện lợi” hoặc chi thêm tiền cho sản phẩm xanh. Điều đó có nghĩa: doanh nghiệp phải sáng tạo ra giải pháp vừa an toàn cho môi trường, vừa đáp ứng tốt về hiệu quả và giá thành.

Cụ thể, Mai Nguyễn chia sẻ về “Clean Future” – một chương trình mà Unilever toàn cầu tập trung để cách mạng hóa ngành công nghiệp tẩy rửa. Từ bấy lâu, ngành này được cho là “làm sạch” nhà cửa, quần áo, bề mặt… nhưng lại chưa thực sự “sạch” với môi trường, vì tiêu tốn quá nhiều nước, thải khí nhà kính và sử dụng các hóa chất khó phân hủy.

Như chia sẻ từ chị Mai, lượng nước tiêu thụ của toàn ngành tẩy rửa mỗi năm có thể lên tới 60 tỷ mét khối. Chưa kể, các thành phần gốc dầu mỏ (dầu hỏa) có nguy cơ gây hại lâu dài cho đất, nước. Giải pháp mà Unilever theo đuổi là chuyển dần sang thành phần gốc thực vật (Plant-based) với mong muốn:

  1. An toàn hơn cho người tiêu dùng (thân thiện da tay, ít chất tồn dư trên bề mặt).
  2. Thân thiện với môi trường (dễ phân hủy sinh học).
  3. Chi phí chấp nhận được (từng bước giảm sự chênh lệch so với thành phần gốc dầu mỏ).

“Nền công nghiệp tẩy rửa nói là để làm sạch, nhưng thật ra lại chưa sạch lắm. Có cách nào khác để làm tốt hơn hay không?”

Chính vì thế, Unilever phải đầu tư nghiên cứu dài hơi. Không chỉ nằm ở việc “bào chế công thức” trong phòng thí nghiệm, mà còn phải tính đến chuỗi cung ứng: nguồn nguyên liệu, nhà máy sản xuất, bao bì, quy trình vận chuyển… Và đặc biệt, thay đổi này không thể diễn ra trong một sớm một chiều. Bởi để đưa ra thị trường một dòng sản phẩm xanh, giá cả phải chăng, doanh nghiệp phải giải được bài toán quy mô (scale) và chi phí (cost).

Thách Thức Chuyển Đổi: Từ Bao Bì Tới Công Nghệ Sản Xuất

Đổi mới sản phẩm gắn với tiêu chí bền vững không chỉ là thay đổi công thức chất tẩy rửa. Chai lọ, nhãn dán, bao bì… tất cả đều cần được rà soát để giảm thiểu tác động xấu đến môi trường. Tuy nhiên, bước chuyển này đi kèm nhiều khó khăn:

  • Chi phí nguyên liệu tái chế cao hơn nguyên liệu gốc: Chẳng hạn, sử dụng nhựa tái sinh (rPET) đòi hỏi quy trình thu gom, phân loại, tái chế rất chặt chẽ, nhằm đảm bảo chai thành phẩm đạt chuẩn an toàn. Tuy nhiên, khi triển khai ở quy mô lớn, giá thành nguyên liệu có thể được kéo xuống, gần hơn với nhựa nguyên sinh (virgin plastic).
  • Vấn đề kỹ thuật: Bao bì nhựa tái sinh thường khó đạt độ trong suốt như nhựa nguyên sinh. Nhiều sản phẩm còn gặp tình trạng bao bì giòn, khó in ấn, thậm chí bong nhãn. Tất cả những điều này buộc đội ngũ R&D và nhà máy sản xuất phải điều chỉnh liên tục.
  • Hành vi người tiêu dùng: Khách hàng có thể phàn nàn khi thấy chai sản phẩm “kém đẹp” hay dán nhãn không chắc bằng trước. Do đó, doanh nghiệp phải truyền thông rõ ràng, giải thích lý do và lợi ích cho môi trường. Một ví dụ là chương trình truyền thông về chai Sunlight rút gọn tay cầm nhằm dễ tái chế, giảm lượng nhựa khó phân hủy.

“Chúng tôi đã từng đầu tư máy móc, quy trình mới, phải tốn 3-4 năm để đến được giải pháp bao bì tái chế. Nhiều lúc có vài đốm đen trên vỏ chai, nhưng đó là dấu hiệu chai được làm từ nhựa tái sinh, và chúng tôi tự hào về điều này.”

Kết quả cho thấy, các nỗ lực cải tiến bền vững đang được người tiêu dùng đón nhận ngày càng tích cực. Đó cũng là lý do Unilever mạnh dạn triển khai hàng loạt dự án “xanh hóa” cho nhóm ngành hàng Chăm sóc Gia đình, từ OMO, Sunlight đến Comfort…

Quản Lý Danh Mục Sản Phẩm (Portfolio): Tránh “Cắn” Lẫn Nhau

Một bài toán nan giải khác khi tung ra sản phẩm mới là nguy cơ “cắn” vào doanh thu của sản phẩm cũ. Với doanh nghiệp sở hữu nhiều thương hiệu lớn, quy mô lớn như Unilever, sự xuất hiện của một dòng sản phẩm mới – dù cải tiến hay đột phá – đều cần xem xét kỹ về thời điểm và thị trường mục tiêu (segment).

Chẳng hạn, OMO là nhãn hàng bột giặt/ nước giặt có thị phần dẫn đầu ở Việt Nam. Việc OMO cho ra mắt phiên bản “Plant-based” (gốc thực vật) nếu không khéo sẽ gây xung đột với phiên bản cũ, đặc biệt về giá cả. Vì thế, Unilever thường áp dụng chiến lược đi “từng bước”:

  1. Ra mắt ở phân khúc cao (premium) trước: Cải tiến công nghệ, giá thành cao, lợi nhuận biên thấp trong giai đoạn đầu.
  2. Mở rộng dần quy mô khi người tiêu dùng đón nhận tích cực: Lúc này, nhờ sản lượng lớn, chi phí nguyên liệu và sản xuất giảm, giúp giá bán tiếp cận được đại đa số.
  3. Tích hợp dần công nghệ mới vào “core product”: Đến thời điểm đủ lớn, phiên bản gốc thực vật có thể thay thế hẳn phiên bản cũ hoặc trở thành dòng chủ lực (future core).

“Nếu muốn thay đổi công nghệ giặt tẩy, phải làm dần. Chúng tôi mất vài năm để chuyển từ công thức gốc dầu mỏ sang gốc thực vật. Song hành với nghiên cứu, còn phải test với người dùng, tính toán chi phí… Không thể ngày một, ngày hai.”

Chiến lược này giúp doanh nghiệp tránh lãng phí chi phí marketing khi tự cạnh tranh lẫn nhau, đồng thời “đào tạo” thị trường, tạo đà để các công nghệ xanh từng bước lan tỏa trên diện rộng.

Marketing – R&D: “Tay Trong Tay” Cho Những Sáng Tạo Bền Vững

Peter Drucker, một trong những nhà lý thuyết quản trị kinh điển, từng nói: “Mục đích của kinh doanh là tạo ra khách hàng. Do đó, doanh nghiệp chỉ có hai chức năng cơ bản là MarketingĐổi mới sáng tạo.” Thực tiễn tại Unilever minh chứng rõ ràng cho sự gắn kết khăng khít giữa hai chức năng này:

  • Marketing: Thấu hiểu nhu cầu người tiêu dùng, nắm bắt xu hướng, nghiên cứu thị trường. Đồng thời, marketing cũng đảm nhận trọng trách xây dựng thương hiệu, định vị câu chuyện sản phẩm.
  • R&D (Research & Development): Tạo ra giải pháp công nghệ, cải tiến công thức, giải quyết các vấn đề kỹ thuật.

Mai Nguyễn nhấn mạnh, nếu chỉ R&D đơn thuần, chưa chắc sản phẩm ra đời đã trúng thị hiếu, và nếu chỉ marketing truyền thông mà không có công nghệ thực sự “lõi” thì sản phẩm dễ bị “xịt hơi” khi tung ra. Do đó, Marketing và R&D phải “tay trong tay” ngay từ đầu, cùng đặt mục tiêu, cùng xác định bức tranh dài hạn.

“Chúng tôi không thể có một sản phẩm mới mà không dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng. Và cũng chẳng thể đưa công nghệ mới ra thị trường nếu không có Marketing giới thiệu, giải thích, đáp ứng kỳ vọng khách hàng.”

Xây Dựng Thương Hiệu Qua Đổi Mới: Khi “Sản Phẩm” Là Nền Tảng

Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, trải nghiệm sản phẩm là bước đầu tiên và cũng quan trọng nhất để người mua quyết định trung thành với thương hiệu. Từ đó, các nhà quản lý thương hiệu (Brand Manager) nhìn nhận: mọi hoạt động sáng tạo, truyền thông, chiến dịch quảng bá… phải xoay quanh “hồn cốt” của thương hiệu (brand essence).

Đối với OMO, “Dirt is Good” là triết lý chủ đạo khẳng định việc vấy bẩn khi trải nghiệm cuộc sống không có gì đáng ngại, miễn có giải pháp giặt sạch vượt trội. Khi áp dụng vào sản phẩm, triết lý này đòi hỏi công thức giặt tẩy vừa sạch vết bẩn cứng đầu, vừa an toàn cho da và môi trường. Tiến sang giai đoạn mới, OMO dần bổ sung yếu tố “xanh, sạch”, tôn trọng tự nhiên, thúc đẩy lối sống bền vững. Từ đó, mọi bước cải tiến đều “kể một câu chuyện” nhất quán với sứ mệnh, chứ không chỉ là “tìm cách bán được hàng.”

Tương tự, Sunlight gắn liền với hình ảnh “chuyên gia tẩy rửa dầu mỡ”, nay mở rộng tầm nhìn hướng đến “sạch nhà nhỏ, xanh nhà chung”. Khi thương hiệu chuyển sang chai nhựa tái sinh hay giảm thiết kế tay cầm, người tiêu dùng hiểu rõ mục đích và giá trị nhân văn đằng sau.

“Mỗi innovation, mỗi chiến dịch đều phải kết nối với Brand Essence. Vì có thế, người tiêu dùng mới nhận ra: ‘Đây chính là OMO (hay Sunlight) mà tôi biết, vẫn luôn thấu hiểu và đồng hành cùng tôi.’”

Chính cách làm này giúp Unilever tạo được mối liên kết cảm xúc với người tiêu dùng, đồng thời liên tục củng cố vị thế dẫn đầu về thị phần thông qua sự khác biệt sản phẩm.

Khi “Tàu Lớn” Học Cách Vận Hành “Tàu Nhỏ”

Mai Nguyễn cũng thừa nhận, một tập đoàn lớn như Unilever không thể “quay đầu” nhanh chóng như một start-up. Nhưng để thích ứng thị trường, họ vận hành song song “hai quy trình”:

  1. Quy trình tiêu chuẩn (chậm mà chắc):
    • Áp dụng cho các dự án có quy mô lớn, đòi hỏi đầu tư dài hạn.
    • Phải qua nhiều khâu phê duyệt từ cấp khu vực đến toàn cầu.
    • Tốn kém thời gian, song đảm bảo tính an toàn về tài chính và thương hiệu.
  2. Quy trình linh hoạt (nhanh và hiệu quả):
    • Dành cho các dự án nhỏ, cải tiến cục bộ (renovation), có độ rủi ro tài chính chấp nhận được.
    • Quyết định được trao quyền cho đội ngũ tại địa phương (res team), rút gọn quy trình phê duyệt.
    • Giúp Unilever nhanh chóng thử nghiệm ý tưởng mới, phản hồi thị trường kịp thời.

“Đôi khi ‘tàu lớn’ xoay chuyển chậm, nên chúng tôi xây dựng thêm quy trình linh hoạt để những sáng kiến nhỏ vẫn có thể triển khai nhanh, từ đó học hỏi và mở rộng dần.”

Nhờ cơ chế này, Unilever vừa không đánh mất lợi thế quy mô, vừa tận dụng được yếu tố tốc độ – một đặc trưng thường thấy ở các công ty khởi nghiệp. Đây cũng là xu thế quản trị hiện đại mà nhiều tập đoàn đa quốc gia áp dụng.

Vai Trò Tài Chính, Cân Đối Chi Phí Và Lợi Nhuận Lâu Dài

Bên cạnh yếu tố kỹ thuật và thương hiệu, câu chuyện tài chính luôn đóng vai trò then chốt khi phát triển sản phẩm mới. Đặc biệt, Innovation đòi hỏi chi phí nghiên cứu, sản xuất khổng lồ, trong khi lợi nhuận thì không thể đến tức thì. Unilever chấp nhận mức lãi ít hơn trong giai đoạn đầu để phát triển công nghệ, dây chuyền sản xuất, đào tạo thị trường… Mục tiêu là sau vài năm, nhờ quy mô lớn, giá thành sẽ hạ, biên lợi nhuận dần ổn định trở lại.

Một dẫn chứng điển hình: việc nhập khẩu máy móc hiện đại để tái chế chai nhựa hoặc áp dụng công nghệ tẩy rửa gốc thực vật quy mô công nghiệp. Giai đoạn “vỡ lòng”, phần chi phí đầu tư cao ngất ngưởng, chưa kể rủi ro về hiệu quả thực tế. Nhưng khi người tiêu dùng bắt đầu quen với sản phẩm mới, sản lượng tăng, chi phí bình quân giảm. Đến lúc đó, Unilever dần thu hồi vốn và có được lợi thế cạnh tranh dài hạn, vì sớm nắm trong tay công nghệ “xanh” và danh tiếng về trách nhiệm xã hội.

Kết Hợp Kinh Doanh & Mục Tiêu Bền Vững: Trách Nhiệm Và Cơ Hội

Chính phủ và các tổ chức quốc tế đang thắt chặt chính sách bảo vệ môi trường: áp thuế khí thải, đánh thuế nhựa sử dụng một lần… Doanh nghiệp buộc phải thay đổi tư duy sản xuất, giảm thiểu tác động đến hệ sinh thái. Unilever coi đây là trách nhiệm – vì quy mô công ty và ảnh hưởng thị trường, đồng thời cũng là cơ hội – để bứt phá và dẫn đầu một xu hướng “tiêu dùng bền vững”.

Đại diện Unilever khẳng định, họ không chỉ làm vì chính sách nhà nước, mà chủ động “đi trước một bước”. Bởi khi các rào cản pháp lý siết chặt, những doanh nghiệp đã đầu tư sớm sẽ hưởng lợi thế cạnh tranh, không bị động chờ xoay sở. Thêm vào đó, hình ảnh thương hiệu cũng được củng cố trong mắt người tiêu dùng.

“Nếu chúng tôi không làm, ai sẽ làm? Là doanh nghiệp dẫn đầu, chúng tôi không thể ngồi yên đợi người khác khởi xướng.”

Bằng loạt hành động như thử nghiệm bao bì rPET (recycled polyethylene terephthalate), chuyển đổi dần sang nguyên liệu gốc thực vật… Unilever xác lập vị thế “người cầm đuốc” cho phong trào sản phẩm xanh. Thực tế, thị trường ngày càng ủng hộ các nỗ lực này: doanh số tăng trưởng khả quan, nhiều người tiêu dùng sẵn sàng thay đổi thói quen để cùng thương hiệu góp phần bảo vệ “môi trường chung.”

Câu chuyện của Unilever và góc nhìn từ Mai Nguyễn đúc kết thành một thông điệp rõ ràng: Thị phần càng lớn, doanh nghiệp càng phải chủ động đổi mới sản phẩm. Giữ vững thành trì thị trường là điều quan trọng, nhưng nếu chỉ tập trung “bảo vệ” mà không sáng tạo, doanh nghiệp sẽ tụt hậu trước đối thủ linh hoạt hơn.

Đối với ngành hàng tiêu dùng nhanh, nơi sản phẩm có chu kỳ sống ngắn, tốc độ cạnh tranh cao, con đường đổi mới lại càng cấp thiết. Từ việc thay đổi công thức hóa chất đến thiết kế bao bì bền vững, từ bước thí điểm đến “phủ sóng” toàn quốc, tất cả đều đòi hỏi tầm nhìn dài hạn, sự nhất quán về định vị thương hiệu, sự đầu tư đúng mức về công nghệ và tài chính. Đổi mới không còn là câu chuyện riêng của bộ phận R&D mà trở thành trách nhiệm chung của cả doanh nghiệp, từ quản trị cấp cao, marketing, đến chuỗi cung ứng.

“Mỗi innovation phải phục vụ chiến lược dài hạn, bám sát tinh thần thương hiệu, đáp ứng cả nhu cầu người tiêu dùng lẫn yêu cầu môi trường. Đó là cách chúng tôi xây dựng sự khác biệt và duy trì vị thế dẫn đầu.”

Trong kỷ nguyên mà khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về trách nhiệm xã hội và chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp lớn sẵn sàng đổi mới sẽ làm chủ cuộc chơi. Và chắc chắn, “Đổi mới sản phẩm” không chỉ giúp giữ vững thị phần, mà còn gieo mầm cho những thành tựu bền vững, vươn xa trên bản đồ thương hiệu toàn cầu.

7 lượt xem | 0 bình luận

Bạn thấy bài viết mang lại giá trị?

Click ngay để cảm ơn tác giả!

Tác giả vẫn chưa cập nhật trạng thái

Avatar